Некоторые принципы культуры трудового повеления работников японских корпораций

Приведем те из них, которые связаны с национальной культурой производства и трудовых отношений, которые воспитываются и воспроизводятся в каждом поколении.
В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и ежедневным руководством к действию.

Вот эти принципы:

• «Пришел на работу – отдай все время и все мысли работе. Настройся только на трудовой процесс и решение трудовых проблем».
• «Каждый день – что-то новое или какой-то новый подход», или «Если работать так же, как вчера, то это равносильно застою».

«В Японии очень широко распространена система подачи предложений. Как вы думаете, сколько в среднем подает рационализаторских предложений один работник за год? – Около 12 (по одному в месяц).

Есть чемпион, который подал за год 3500 предложений. Это все принятые рационализаторские предложения (не принятые не учитываются). Таким образом, если вы посетите японское предприятие через месяц, то вы обязательно увидите определенные изменения».

• «Если вы хотите получать зарплату и повышать ее размер, вы должны повышать добавленную стоимость».
• «Если существует много проблем, то это положительный фактор», поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Проблема возникает в процессе исследования существующего положения дел и постановки вопросов типа «Нельзя ли это сделать быстрее, дешевле, лучше, безопаснее, удобнее и т. п.».

Обычный круг проблем — избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность оборудования, недостатки управления, большие затраты времени на подготовку производства, брак.

• «Принцип положительной оценки выявленных недостатков». Японцы просят любого стороннего специалиста, посетившего их предприятие, высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений.
• «Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного, то оценка его труда будет очень низкой. Люди, которые не хотят заниматься новым, не могут быть управленцами. Усовершенствование – это переход от существующей системы к более совершенной системе».
• Лучшие улучшения – те, которые связаны с работой головой, а не просто вкладыванием средств, а самое лучшее – когда улучшение совсем не требует затрат. Поэтому сначала реализуются такие улучшения, а только затем прибегают к затратам и улучшению оборудования.
• В нормальной рыночной экономике более важны функции разработки новых изделий и сбыт, а остальные функции может исполнить специализированная сторонняя организация.
• «Клиент для вас – Бог и король».
• Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы среднего звена в возрасте 35-50 лет.
• Управленческие полномочия в значительной степени делегированы в основное звено (горизонтальные коммуникации), которое в состоянии компетентно решать проблемы. (Основное звено – производственные подразделения, где непосредственно и происходит производство продукции. – В. С.)
• Низшее звено управления постоянно обучается.
• Ну и, конечно, основополагающий принцип отношения к персоналу – «Персонал – выше других факторов».

Как представляется, в советское время в России было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.

Советы руководителю

• Связывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
• Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
• Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознагражден при увеличении производительности организации в целом.
• Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
• Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
• Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляют работать сверхурочно).
• Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т. е. не отказывайтесь от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, не платите больше за более высококачественные компоненты, не переводите на другую работу и не увольняйте людей, не способных выполнять работу в соответствии с новыми стандартами до тех пор, пока у вас не появится возможность оплатить издержки, связанные с этими стандартами).
• Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
• Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
• Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и остальными работниками.